管理者摆脱平庸的重要标志：要事第一

作者：彼得·德鲁克

孔子曰：“物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。”

有效的管理者总是先做重要的事情，所谓“要事第一”；而且，一次只做一件事情，所谓“一心不可二用”，或“不同时捕捉两只兔子”。

(相关资料图)

忙忙碌碌、一事无成的人，往往低估做成一件事情所需要的时间，且喜欢同时做几件事情；所谓“眉毛胡子一把抓”，乱了章法，乱了分寸，乱了阵脚。

01

时间有限

管理者需要做出的重要贡献太多，而时间总是不够。

一个管理者把自己的时间管理得再好，大部分时间仍然不是自己可以掌控的，时间不足这个问题始终存在。

想要真正取得成果，那就要在某些领域做出持久的努力，这些努力需要花费大量的实践才能开花结果。

02

聚焦贡献

如果说卓有成效有唯一“秘诀”的话，那就是聚焦。 卓有成效的管理者把要事放在第一位，而且一次只做一件事。

管理者必须用人之长，把所有人的长处聚焦在重大的机会上，这是取得成果的唯一途径。

不能几件事情齐头并进。只有莫扎特这样的天才是个例外，他似乎可以同时创作多部作品，且都是杰作。

而其他多产的一流作曲家，例如巴赫、亨德尔、海顿和威尔第，都是一次创作一部作品，完成前不会开始下一部。 几乎没有人是“管理者中的莫扎特”。

03

摆脱过去

管理者聚焦的第一条规则，是停止今天已经不再有成效的活动。

卓有成效的管理者会定期评估自己和下属的工作计划，确保不把更多的资源投入到遗留下来不再有产出的活动中。

无论管理者喜欢与否，他们总是在挽救过去。这难以避免，因为今天是昨天的行动和决策带来的。

无论一个人头衔或级别多高，她也无法预知未来；他在昨天的行动无论多么勇敢，他在昨天的决策无论多么明智，到了今天，都难以避免会变成问题、危机和蠢事。

管理者至少应该砍掉那些只是遗留下来、不再产生收益的活动和任务，通过这样做使得自己对昨天的关注最小化。

彻头彻尾的失败容易被摆脱，因为失败的事情会自我清盘。然而，昨日的成功即使不再辉煌了，其阴影也迟迟不会消失。还有一种更加危险的情形，就是本该成功的活动因为种种原因却没有成功。

这些活动往往变成了“对经理人自尊心的投资”，除非砍掉——而且是大刀阔斧地砍掉，否则它们就会耗尽组织的命脉。

一个管理者想要自己变得卓有成效，想要组织变得卓有成效，必须砍掉不值得的任务，聚焦于少数任务。这些任务如果出色完成的话，将真正改变个人成果和组织绩效。

04

面向未来

“摆脱过去”和“面向未来”，是两件不同的事情。

不能借助于“面向未来”而“摆脱过去”，必须在开始一项新活动之前，砍掉一项旧活动。这对控制好组织规模十分必要。

社会组织和生物有机体一样，需要保持精干和强壮。

定期评估所有项目和活动，淘汰其中不能证明其生产力的，这对激发创造力有奇效，即使是在最僵化的官僚机构中也是如此。

我们没有足够的时间去做每一项对明天有益的任务，也没有足够的人才去抓住所有的机会，因此必须做出决策，设定事项的优先级。 设置正确的时间点对任何工作取得成功都很重要。

对一个管理者而言，设定优先和劣后事项，最重要的不是智识上的分析，而是勇气。

其中 真正重要的“要事第一”原则是 ——选择未来而非过去，聚焦机会而非问题，选择自己的方向而非随大流，设定能够带来改变的高远目标而非“安全”与容易的目标。

这也许是有些管理者不能卓有成效，或变得平庸的主要原因。

然而，现实的管理者往往迫于压力在做决策，急于解决来自昨天的危机，反而觉得创造明天的工作可以拖一拖。

特别需要指出的是，高层团队一旦被压力牵着走，就会忽视只能自己做、别人做不了的工作，注意不到组织外部发生的情况，而唯一产生结果的地方在外部。这也是一个组织难以成功走向未来，走向更大成就的原因。

关于作者：彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）， 管理学科开创者，他被尊为“大师中的大师”“现代管理学之父”，他的思想传播、影响了130多个国家；他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。

本文摘自《卓有成效的管理者（精装版）》，机械工业出版社出版。

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